Budaya dan Kepemimpinan dalam Ergonomi / K3

Kepemimpinan / leadership merupakan hal yang sangat penting dalam setiap program di perusahaan atau organisasi lainnya termasuk program-program keselamatan (ergonomi / K3). Setiap hari, karyawan, supervisor dan manajer memiliki banyak kesempatan untuk berkomunikasi dan bertindak dengan cara yang menunjukkan kepemimpinannya dalam hal keselamatan yakni ergonomi / K3 (safety leadership). Sayangnya, peluang tersebut sering tidak terjawab karena mereka tidak memandang ini sebagai peluang. Pengusaha dan manajer sering tidak mengerti bahwa ekspresi sederhana dalam kepemimpinan untuk safety dapat menghasilkan manfaat besar. Ketidakmampuan untuk melihat peluang kepemimpinan ini sama saja dengan membatasi potensi perusahaan untuk berhasil.

Setiap pekerja atau karyawan pada semua tingkat organisasi adalah orang-orang yang mencoba untuk melakukan terbaik yang mereka bisa dengan apa yang mereka punya. Masalahnya adalah, mereka tidak selalu memiliki sumber daya fisik dan dukungan psikososial untuk mencapai hasil yang diharapkan. Mungkin karena pemimpin tidak menyediakan sumber daya tersebut. Mengapa? Pada akhirnya, budaya tempat kerja lah yang tidak mendukung kepemimpian dan manajemen termasuk dalam kepemimpinan dan manajemen keselamatan yang efektif. Ya, budaya dan kepemimpinan adalah suatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Karena itu efektifitas dari program ergonomi / K3 sangat tergantung dari budaya dan kepemimpinan di perusahaan tersebut.

Cara kita memandang "The way things are around here" dapat memberikan pengaruh besar pada gaya kepemimpinan. Ada tiga jenis model kepemimpinan yang dapat diasosiasikan dengan tiga komitmen manajemen terhadap safety / keselamatan (selengkapnya tentang komitmen manajemen, klik disini).


Model kepemimpinan tough-coercive
Dalam model ini, manajer sangat keras dalam hal safety / keselamatan dengan tujuan untuk mencari aman bagi posisi mereka sendiri dan untuk menghindari hukuman. Pendekatan manajer dalam mengendalikan keselamatan dan kinerja hanya mengandalkan ancaman hukuman. Tujuannya adalah untuk mencapai kepatuhan untuk memenuhi kewajiban hukum atau fiskal. Budaya kerja yang muncul adalah budaya yang didorong rasa takut. Disini manajemen lebih banyak menggunakan penekanan konsekuensi yang negatif.

Biasanya manajer berkomunikasi menggunakan pesan-pesan negatif kepada karyawan yang sebenarnya justru membangun atau memperkuat hubungan yang negatif. Berikut adalah beberapa contoh kata-kata pemimpin yang tough-coercive:
  • Hukuman - "Jika saya turun ... saya akan membawa kalian semua dengan saya"
  • Hukuman - "Jika Anda melanggar aturan keselamatan, Anda akan dipecat."
  • Hukuman - "Jika Anda melaporkan hazards, Anda akan dicap sebagai tukang komplain."
  • Motivasi negatif - "Jika Anda bekerja tanpa ada kecelakaan, Anda tidak akan dipecat."
Seperti yang Anda duga, kebudayaan yang didorong rasa takut tidak akan bisa efektif dalam mencapai safety kelas dunia karena karyawan bekerja (ataupun tidak bekerja) hanya untuk menghindari konsekuensi negatif. Karyawan dan manajer semua bekerja untuk menghindari hukuman. Akibatnya, pikiran, keyakinan dan keputusan yang didorong rasa takut lah yang mengemudi perilaku mereka. Budaya keselamatan yang didorong rasa takut tidak akan bekerja. Hal ini tidak akan efektif untuk karyawan dan manajer di setiap tingkat organisasi. Ini mungkin berhasil dalam mencapai kepatuhan, tapi hanya sebatas itu saja.

Model kepemimpinan tough-controlling

Dalam model ini, manajer sangat keras dalam hal safety / keselamatan untuk mengontrol kerugian (losses). Biasanya manajer memiliki standar yang tinggi untuk perilaku dan kinerja, dan manajer mengendalikan semua aspek kerja untuk memastikan kepatuhan. Model kepemimpinan seperti ini paling sering dipakai pada model manajemen "tradisional". Pada model ini, amanjer mendapatkan pemahaman, sikap dan strategi yang lebih baik dari model sebelumnya untuk memenuhi kewajiban hukum dan fiskal. Manajer menjadi lebih efektif dalam merancang sistem keselamatan yang berhasil mengurangi kecelakaan, cedera dan penyakit, sehingga memotong biaya produksi. Dalam model ini, kontrol ketat diperlukan untuk mencapai tujuan numerik. Komunikasi biasanya bersifat top-down dan informasi yang ada digunakan untuk mengontrol. Seorang safety “director” (mungkin dari divisi HSE) biasanya ditunjuk untuk bertindak sebagai “polisi”, bertanggung jawab untuk mengendalikan fungsi keselamatan.

Pemimpin yang menggunakan model ini bergerak bukan karena ancaman hukuman seperti pada model pertama sebagai strategi utama untuk mempengaruhi perilaku / behavior. Namun, mereka masih akan bergantung pada motivasi atau komunikasi yang negatif walaupun mungkin tidak separah model yang pertama untuk mempengaruhi perilaku. Penguatan positif juga digunakan sebagai strategi pengendalian. Gaya kepemimpinan tough-controlling masih bisa menghasilkan budaya berbasis rasa takut walaupun mungkin juga tidak separah model yang pertama. Berikut adalah beberapa contoh kata-kata pemimpin yang tough-controlling:
  • Motivasi Negatif - "Jika Anda mengalami kecelakaan, Anda akan didisiplinkan"
  • Motivasi Negatif - "Jika Anda tidak mengalami kecelakaan, Anda tidak akan kehilangan bonus Anda"
  • Motivasi positif - "Jika Anda mematuhi peraturan keselamatan, Anda akan diakui"
Masih sedikitnya motivasi yang positif adalah umum dalam budaya dengan model kepemimpinan tough-controlling karena, sekali lagi, manajer biasanya lebih peduli dengan kesuksesan sendiri daripada keberhasilan "bawahan". Akibatnya, hasil produksi, profitabilitas, moral dan perolehan jangka panjang lainnya tidak begitu positif. Mengapa? Meskipun keunggulan sudah menjadi sasaran namun sistem manajemen keselamatan masih dirancang untuk menghasilkan perilaku kepatuhan saja.

Model kepemimpinan tough-caring

Dalam model ini, manajer keras dalam safety / keselamatan karena mereka memiliki ekspektasi yang tinggi dan mereka bersikeras pengikut atau bawahan mereka berperilaku atau memiliki behavior yang safe, dan mereka juga peduli dan mengutamakan keberhasilan karyawan mereka. Ini adalah pendekatan kepemimpinan tanpa pamrih. Model kepemimpinan tough-caring merupakan perubahan besar dalam kepemimpinan dan pemikiran manajemen dari model yang sebelumnya yakni model tough-controlling yang cenderung egois. Manajer memahami bahwa kepatuhan hukum, pengendalian kerugian, dan peningkatkan produksi terjamin jika karyawan termotivasi, aman, dan memiliki kesanggupan.

Manajemen memahami bahwa mereka dapat memenuhi komitmen mereka kepada pelanggan eksternal dengan baik dengan memenuhi kewajiban mereka terhadap pelanggan internal yakni karyawan mereka. Komunikasi biasanya all-way, informasi digunakan untuk berbagi. Sebuah lompatan dan terobosan yang cukup berarti dalam bidang keselamatan yang efektif (dan semua fungsi selain keselamatan) terjadi ketika pemimpin mengadopsi pendekatan tough-caring untuk kepemimpinannya. Lebih dari sekedar menjadi “polisi” keselamatan, manajer safety (mungkin dari divis HSE) bertanggung jawab untuk "membantu" semua manajer lini dan supervisor dalam "melakukan" keselamatan. Manajer lini lah yang harus menjadi “polisi” dan bukan departemen safety / HSE. Hal ini menghasilkan perubahan positif yang dramatis dalam budaya perusahaan yang success-driven.

Meskipun motivasi positif adalah strategi utama yang digunakan untuk mempengaruhi perilaku, pemimpin yang menggunakan model tough-caring tidak enggan dalam melakukan tindakan yang disiplin ketika itu memang diperlukan. Namun, sebelum mereka melakukan tindakan untuk mendisiplinkan tersebut, sebelumnya manajer akan mengevaluasi terlebih dahulu sejauh mana mereka (manajer) telah memenuhi kewajiban mereka untuk karyawan mereka. Jika mereka telah gagal dalam upaya itu, mereka akan minta maaf dan lebih memilih untuk memperbaiki kekurangan mereka sendiri daripada melakukan tindakan disiplin. Berikut adalah beberapa contoh kata-kata pemimpin tough-caring:
  • Motivasi positif - "Jika Anda mematuhi peraturan keselamatan, melaoporkan cedera dan bahaya, saya pribadi akanmengakui Anda. "
  • Motivasi positif - "Jika Anda terlibat dalam komite keselamatan, Anda akan lebih dipromosikan"
  • Motivasi positif - "Jika Anda member saran dan membantu membuat perbaikan, saya pribadi akan mengakui danmenghargai Anda. "
Dalam budaya keselamatan tough-caring, kepercayaan antara manajemen dan tenaga kerja dipromosikan melalui sikap saling menghormati, keterlibatan dan kepemilikan dalam semua aspek keselamatan kerja.

Sumber: OSHA

Postingan terkait: